なぜ、AIを最後にする会社を作ったのか

社会に出たのはインターネットの黎明期だった。周りにいたのは、世の中に一石を投じたい人たちで、新しい仕組みを作りたい人ばかりだった。

そこで身についたのは、技術そのものより「なぜこのやり方なのか」を問い続ける癖だった。

無いものを作る側に立った。数字を作る責任、人を増やす責任、伸び悩んだときに何を変えるかの判断。提案する立場ではなく、結果を引き受ける立場を経験した。

外から日本を見て、初めて分かったことがある。日本の製造業が持っている技術力、品質へのこだわり、現場力は、当たり前ではない。

この事業をやる理由は、ここにある。日本の製造業は、まだ世界で通用する。

ITとは時間軸も文化も違った。何十年も続く取引、現場に蓄積された判断、簡単には言語化されない技能。

IT業界の物差しで測ると「遅れている」に見える。だがその物差しのほうが、この産業には合っていなかった。

外部の立場で提言する仕事もした。正しいことを言っても、実行されなければ何も変わらない。提案書は納品できるが、変化は納品できない。

提案で終わるやり方への違和感は、このときに固まった。

会社の中に入り、経営会議に出て、現場の社員と話し、業務を棚卸しし、目標を設計し、施策を実行した。失敗もした。修正もした。定着するまで見た。

一次情報まで降りないと見えないものがある。それが実感としての結論になった。

改革が止まるのは、現場の意識が低いからではない。個人がそう振る舞うことが合理的になるように、構造が組まれている。

無理な受注を断れば個人が責められ、その結果の残業は別部署の数字になる。誰も間違っていないまま、問題だけが残る。

システムを作る側にも、買う側にもいた。ベンダーの提案を評価する側にもいた。だから、何が過剰で何が必要かが分かる。

組織改革・業務改革・AI開発を一つの流れとして扱う。これがサイノスタイルの形になった。