進め方
改革の進め方
入り込み方が会社ごとに違うため、サービスメニューは用意していない。
ただし、順番は変えない。11の段階を、必要な深さで進める。
「どこから入るか」は状況によって変わるが、飛ばさない。特に最初の4段階を省略すると、以降がすべて的を外す。
- 01
経営理解
社長・役員が何を実現したいのか、何を諦めているのかを聞く。ここがずれると、正しい改革でも決裁で止まる。
- 02
現場理解
部課長だけでなく、実際に手を動かしている人まで降りる。同じ事象でも、立場によって見えているものが違う。
- 03
一次情報収集
ヒアリングの裏付けとして現場に入る。報告には必ずバイアスがかかる。最も大きいのは人間関係のバイアス。
- 04
課題構造化
表面的な問題と、構造的な原因を分ける。症状が出ている部署と、原因がある部署はたいてい違う。
- 05
不要業務削減
やめる業務を決める。担当者に聞く形にすると止まらないため、判断は経営のテーブルで行う。
- 06
役割整理
誰が何を担うかを決め直す。属人化は個人の問題ではなく、役割が定義されていない結果として起きる。
- 07
判断基準整理
いくらまで、誰が決めてよいのか。規程ではなく実運用を確認し、実態に合わせて明文化する。
- 08
標準化
人が担うべき業務を、誰がやっても同じ品質になる手順に落とす。ここが済んでいないものはAI化できない。
- 09
AI対象選定
人が判断を担う必要のない業務だけを候補にする。AI化してはいけない業務を見極めることが実質的な作業になる。
- 10
ツール開発
必要なものだけを作る。要件定義を外部に丸投げせず、課題定義と同じ責任主体で実施する。
- 11
定着
運用に乗るまで見る。改革プロジェクトが終わった瞬間に元へ戻る会社は多い。設計と運用を分けて考える。