会議を減らそうとしたら、権限設計が曖昧だった

「会議が多すぎる」。管理職が週の半分を会議に取られている、という相談だった。会議体の棚卸しをして統廃合したい、という依頼の形をしていた。

会議体の一覧を作り、それぞれ何を決める場かを聞いた。ほとんどの会議で、答えは「共有」だった。

では決定はどこでされるのか。「一応この場で確認して、あとで部長に上げる」。その部長に聞くと、「役員に確認する」。

参加者を減らせないか聞くと、「後から知らなかったと言われるので呼んでいる」と返ってきた。

会議が非効率なのではなかった。会議は、決められない状態に対する合理的な対処だった。

決裁のラインが不明確なとき、人は「関係者全員が同席していた」という事実を担保にする。会議はリスク回避の道具になっていた。

この状態で会議だけ減らすと、決定がさらに遅くなる。

「この件は、いくらまでなら誰が決めていいのか」を各階層に聞いて回った。

同じ案件について、階層ごとに答えが違った。規程には金額基準が書かれていたが、実際の運用は規程より2段階上に上がっていた。

なぜかと聞くと、過去に決裁で問題になった案件の話が出てきた。［要確認：時期・案件の詳細］

一度の失敗のあとに、実質的な権限が上へ引き上げられていた。規程は変わっていない。運用だけが変わり、それが文書化されないまま定着していた。

その結果、現場は「規程上は自分の権限だが、実際に決めると怒られるかもしれない」という状態に置かれた。

会議は、その不安を吸収するために増えていた。

会議体には先に手を付けなかった。まず、実際の運用に合わせて決裁権限を書き直し、「ここまでは自分で決めてよい」を文書で確定させた。

そのうえで、決定の場と共有の場を分けた。共有は会議をやめて記録に置き換えた。

会議が減ったのは、権限を明確にした後だった。順番を逆にしていたら、何も減らなかったと思う。

部門をまたぐ調整の会議は残した。ここは記録では代替できない。利害が違う相手と同じ場に座ること自体に機能がある。

「全部オンラインの非同期に」という提案は、この会社では機能しない。

会議の数は、権限の曖昧さの写し鏡になる。

会議を減らす依頼が来たとき、最初に見るべきは会議体の一覧ではなく、決裁の実運用のほう。